Директор перерабатывающего предприятия, специализирующегося на производстве хлопьев, рассказал о роли бережливых технологий в успехе компании

Курской области за пять лет десятки предприятий стали участниками нацпроекта «Производительность труда». Среди пионеров этого без преувеличения стахановского движения – расположенная в поселке Медвенка перерабатывающая компания «Агропродукт». Как показало время, философия бережливого производства, внедренная здесь при помощи команды Регионального центра компетенций в сфере производительности труда, не просто прижилась, но и продолжает развиваться.

В январе предприятие отметит свое 25-летие. Его история началась с запуска простой крупорушки и выпуска гречневой крупы, но постепенно «Агропродукт» стал выпускать все виды хлопьев, представленные на российском рынке.

Как к этому шли и какую рольв успехе компании сыграл нацпроект, рассказал генеральный директор Вадим Калин.

Нацпроект всегда приходит вовремя

- Вадим Юрьевич, каковы объемы производства в 2024 году?

- С начала года мы произвели 9800 тонн пшенных, гречневых, рисовых и овсяных хлопьев. В прошлом году за тот же период было 8500 тонн. Лидером стали овсяные хлопья, показавшие рост на 150%. Можно сказать, что «Агропродукт» выпускает порядка 14% от всего производимого в нашей стране объема нишевых хлопьев для ведущих брендов этой отрасли.

- Что предшествовало вступлению в нацпроект «Производительность труда»?

- У нас был собственный бренд «Русская каша». Его поставляли в крупные региональные сети в Пермь, Калининград. Однако в один и тот же год они обанкротились. В результате от своей марки пришлось отказаться. Перешли на работу сугубо в В2В формате. По-простому, в мешках. Тем не менее, в 2019-2020 году мы хорошо потрудились и хорошо заработали. Но было предчувствие, что все это скоро начнет «схлопываться». Как говорят, в настоящем моменте есть маркеры будущего, их просто нужно уметь видеть. Цена на гречку оставалась нестабильной. В 2017 году было перепроизводство гречихи, и цена на нее упала. Если я не могу обеспечить сырьевую составляющую, значит, надо противопоставить эффективность. Тем более, стало больше факторов, которые влияют на ситуацию, в том числе политических, международных, экономических. Ты понимаешь, что коммерческая рентабельность вот-вот уйдет, что конкуренты в чем-то лучше тебя. В проект вошли очень вовремя.

- Значит, представление о бережливых технологиях у Вас уже имелось?

- Методика применения бережливых технологий придумана очень давно. Нужно было просто найти наилучший вариант носителя этой методики. Я уже задумывался над обращением в консалтинговую компанию, хотя денег на это особо не было (ред. – Для справки, участие в нацпроекте – полностью бесплатное). Думал искать агента, который систему бережливого производства представит как единое целое.

Как-то все так удачно срослось. В 2020 году я поехал на промышленный форум, где впервые услышал про сеть Федерального центра компетенций в сфере производительности труда. До этого я не знал, что это движение существует уже на уровне государства. В сжатые сроки мы стали участниками нацпроекта. В этом смысле я верю в какую-то здравую мистику, что, когда ищешь какую-то дорогу, она сама тебя иногда находит. На самом деле, когда я все сопоставил, для меня даже альтернативы РЦК (ред. - АНО «Региональный центр компетенций в сфере производительности труда Курской области») не было.

- А вообще в какой момент Вы поняли, что существующие производственные процессы недостаточно эффективны?

- Много праздношатающихся было, какие-то дрязги в коллективе. Обычно они возникают, когда люди не задействованы должным образом. Это визуальные маркеры. Опять же, у нас получался то аврал, то расслабуха. И были расчеты управленческого учета, экономики. Необходимость в увеличении производительности возникает, когда стоит вопрос: либо покупать новую линию, либо «раскачать» старые. А у нас был запас по мощностям, но нам не хватало именно конкурентоспособности. Плюс, все возможное, что можно было сделать, я, как директор, наверное, на тот момент уже сделал.

- Где оказалось «узкое горлышко» и что было выбрано пилотным потоком?

- Производство овсяных хлопьев. Войдя в проект, мы проанализировали производительность по каждому участку. Дело оказалось в шелушителях, которые, в общем, не нужно даже было модернизировать, а просто вывести на заводскую мощность. Что и было сделано.

Одна линия перерабатывает овес из зерна в крупу, то есть шелушит. Потом другая давит в хлопья. У нас эти линии работали совершенно рассогласованно. Та линия, которая делает крупу, была гораздо более производительная, поэтому мы вынуждены были забивать эту крупу в бигбеги, в них отвозить на склад, потом привозить со склада, подвешивать, выгружать. Много непродуктивных движений, которые тоже оплачиваются, а вторая линия простаивала. В итоге линия по производству хлопьев стала делать больше в 1,5 раза. Выработка увеличилась на 54%.

Это помогло справиться с новостью, заставшей нас врасплох - мы не выиграли тендер на СТМ (ред. - собственная торговая марка), а ведь сырье было уже закуплено под всю программу. Конечно, следующие два года были тяжелыми. Гречихи по доступной цене нет, по хлопьям тоже непонятно. Затраты высокие. При этом производительность росла. Но требовался «прыжок». Отказаться совсем от гречки было страшно. Нас все люди вокруг до сих пор «Гречкой» и называют. Как и меня – директором «Гречки».

- Что же в результате было сделано для спасения «Гречки»?

- Перестали ждать и надеяться, что ситуация изменится. Этот вызов мы приняли и окончательно отказались от гречневого завода, от линии, которая делала гречневые хлопья. Потому что решили, что сделаем нужный объем и на других линиях. И элеватор нам в таком объеме не нужен был. Максимально сократили расходы, оптимизировали штат, отказавшись от незагруженных функций. Постепенно объем заказов стал прирастать, стало больше клиентов. Мы, видимо, показали большую привлекательность по сравнению с ближайшими конкурентами, с которыми пересекаемся в тендерах. То есть мы настолько «уронили» затратную часть и эффективнее закупали сырье, что стали во всех закупках побеждать. В то же время рос объем заказов, а линий было только две. Третью не позволяла запустить специфика твердотопливной котельной – мы вынуждены были топить углем.

- Жизнь заставила применять бережливые технологии и дальше?

- Уже было понятно, у кого среди операторов горят глаза. Ставили всевозможные эксперименты в их смены, и понимали предел, к которому нужно идти. Фиксировали режимы, на которых нужно работать, и с трудом, но добивались от остальных, чтобы они тоже их держали. Прорыв произошел, когда внедрили автоматизацию в «сердце» процесса – гидротермическую обработку крупы. Работать стало удобнее, потому что люди начали видеть, что делают, и ощущать результат. Решили перевести на автомат и вторую линию.

- Что Вы сегодня вкладываете в понятие «бережливое производство»?

- Это меньшие затраты на единицу продукции. Это снижение потерь, которые мы можем конвертировать либо в прибыль, либо в заработную плату. Мы делали и то, и другое, а прибыль активно реинвестировали. За последние два года поставили свою электростанцию, что позволяет нам вдвое удешевить киловатт. Раньше топили углем, а теперь поставили газовую котельную. Основная задача – конкурентоспособность, прибыль и нормальные условия труда для людей, зарплата и бытовые условия. В апреле начнем делать перепланировку бытовок с душевыми и прочим.

- Наверное, и сотрудники мыслят теперь другими категориями?

- У нас вообще всегда был отличный коллектив и особая здесь атмосфера. Из 92 сотрудников многие живут в Медвенском и прилегающих районах, некоторые ездят из Курска, но для всех завод стал родным. Это наша команда. Здесь не просто формальные рабочие отношения, а есть чувство товарищества, взаимовыручки. Я даже себя ощущаю больше не директором, а тренером.

Когда все только начиналось, это могло показаться им какой-то моей причудой, капризом. Но мы получили достаточно быстрый результат, который серьезно повлиял на показатели компании. Ведь за эти пять лет предприятие уже раза три могло обанкротиться. Когда этого не произошло в первый раз, все четко установили связь успеха с вложенным трудом и с той методикой, по которой это было сделано. Они просто поверили в то, что системные действия могут давать устойчивый результат.

Я бы сказал даже, что не только люди стали мыслить иначе. Сама компания осознала себя по-новому. Мы идентифицировали себя как В2В - оператор хлопьев. Мы поняли, что наша основная компетенция – каждому клиенту дать его продукт и именно его спецификацию, удовлетворить его требования. Сколько клиентов, столько вариантов продукта. Это позиционирование, когда мы в головах наших клиентов себя правильно выстроили. В этом, опять же, помог логотип, разработанный с помощью Центра «Мой бизнес». Все при господдержке.

- К слову, какие еще меры господдержки помогли Вам?

- Мы брали субсидированные кредиты на закуп зерна. Ту же электростанцию купили, взяв кредит. Фонд развития промышленности Курской области очень помог с покупкой котельной. Это все в этом году. Опять же, благодаря Центру «Мой бизнес» была организована бизнес-миссия во Вьетнам. Нам регулярно помогают проходить всевозможные технические аудиты. Вдобавок вся управленческая команда отучилась по программе «Лидеры ПРО», обеспечившей их личностный рост как лидеров.

- Многие запал, взятый в начале реализации нацпроекта, теряют. Вам же удалось его сохранить…

- Методика решения проблем, анализ материальных потерь и машинного времени – все это прижилось. Каждый месяц управленческая отчетность разбирается «до молекул». Команда мыслит уже категориями бизнеса. Они могут свои усилия связать с влиянием на прибыль компании. Хотя еще есть над чем работать в плане визуализации.

- Ваши цели на ближайший год?

- Ставим цель увеличить производительность еще на 35%, выйти на рынок собственных товарных марок или расширить присутствие на экспортных рынках. Также мы хотим и дальше внедрять инструменты бережливого производства. В частности, займемся цифровизацией – нужно автоматизировать учет, создать рабочий цикл планирования.

- В свое время Вы узнали о нацпроекте от других руководителей предприятий. Почему теперь рекомендуете вступать в нацпроект?

- Не нужно изобретать велосипед, он уже изобретен. Потому что предоставляются готовые решения, и в этом заинтересовано государство. Сэкономите массу денег и душевных сил. Для нас, как показала жизнь, это было вопросом выживания. Нам нужно было повысить свою эффективность, чтобы остаться на рынке в этих сложных условиях.

Напомним, национальный проект «Производительность труда» действует с 2019 года. Принять в нем участие российские компании могут абсолютно бесплатно.

Для курских предприятий есть два пути попасть в программу - зарегистрироваться на платформе производительность.рф или обратиться в Региональный центр компетенций в сфере производительности труда Курской области (www.rck46.ru, тел. (4712) 250-501).

Алексей ПИЩУЛИН, фото автора